Виды мышления руководителя

Мышление по моему определению — это психическая активность по построению моделей мира (ММ), производству выводов и принятию решений на их основе.

Крайне важно. Наличие у человека какого-то вида мышления не означает автоматически его эффективности или продуктивности. Например, если у кого-то есть психологическое мышление, то есть ему привычно думать о внутреннем мире других людей и своем собственном, делать о нем какие-то выводы, то это вовсе не означает, что он делает правильные или своевременные выводы. А тем более то, что он использует эти выводы на практике. Просто, от человека, у которого нет психологического мышления, его будет отличать то, что тот человек о внутреннем мире вообще не задумывается.

Чтобы мыслить эффективно[1], полезно:

  1. Очертить множество объектов вашего мышления — элементов и отношений между ними в используемой вами ММ. Например, вы решаете помыслить о формах и способах мотивирующего воздействия на подчиненных, включая, стимулы, обучение, лидерство… Но при этом вы решаете оставить в стороне формы контроля.
  2. Дать ясные определения как каждому элементу. Например, если вы решили помыслить о лидерстве, вы сначала понимаете, что именно подразумеваете под «лидерством» — даете ему определение.
            Определение — это такое описание объекта, которое помогает выделить его среди всего остального. Например, если вы скажете, что «лидерство — это воздействие на людей, побуждающее их к достижению общей цели, учитывающее индивидуальные особенности личности»[2], то не сможете отличить лидерство от выписывания подчиненным премий и раздачи других поощрений с учетом их личностных особенностей. Возможно, это вы тоже называете лидерством. Тогда проблем нет. Но, если лидерство для вас это что-то нефинансовое, нематериальное, то вы дали никуда не годное определение.
    Вот почему в «Мышлении руководителя» так много внимания уделяется терминам, понятиям и определениям.
  3. Решить, какие именно отношения между ними вы рассматриваете. Например, рассматриваете ли вы причинно-следственные связи или только временные и корреляционные отношения.

Разумеется, возможно рассматривать сразу все возможные элементы и все возможные отношения между ними, да еще не давать ничему ясных определений. Но это будет неэффективно, так, во-первых, вы просто будете плодить и плодить «новые сущности» и не придете ни к какому окончательному результату, а во-вторых, вам будет очень трудно, если совсем не возможно, донести до других как логику своего мышления, так и обосновать полученные результаты. Может даже подвергнитесь опасности получить ярлык шизофреника.

Виды мышления

В зависимости от того, какие элементы и отношения между ними вы выбираете, вы включаете разные виды мышления. Из всего богатого разнообразия видов мышления для руководителя важны следующие четыре:

  1. Управленческое мышление концентрируется на желаемом результате и его отношениях с тем, что необходимо для его достижения. К управленческому мышлению относятся такие его подвиды как: стратегическое, тактическое и ресурсное мышление.
  2. Аффективное — на эмоциональных элементах (самого человека и тех, с кем он взаимодействует) и их отношениях со всем остальным, например, с поведением. Если у вас не развито аффективное мышление, вы не сможете быть продуктивным и эффективным в любых человеческих отношениях, тем более, в управлении.

Чтобы не путаться в терминологии, я, как и ранее[3], вслед за Спинозой объединительно говорю об аффектах, понимая под ними «состояния тела, которые увеличивают или уменьшают способность самого тела к действию…, а вместе с тем и идеи этих состояний»[4], не различая строго эмоции, чувства, переживания и т. п. между собой. Прилагательное «эмоциональный» использую как синоним слова «аффективный» и лишь во избежание загроможденности текста однокоренными словами.[5])

Как бы ни странно сейчас выглядело на него ссылаться, но о значимости эмоциональной составляющей мышления очень точно сказал когда-то В.И.Ленин: «Без человеческих эмоций не может быть и человеческого познания»[6]. Многочисленные экспериментальные исследования подтверждают крайнюю человеческую нерациональность при принятии решений, да и, собственно, при совершении мыслительных операций. Рациональное является, скорее, надстройкой, объясняющей и обосновывающей результаты работы нерационального «движка». А топливом этого движка как раз и являются эмоции, чувства, ощущения…

Развитое аффективное мышление помогает руководителю избегать разочарования из-за попадания в ловушку иллюзии о рациональности людей: сотрудников, коллег и особенно собственника. Плюс аффекты — наш мощный внутренний ресурс. Если мы не умеем обращаться с ними, то у нас возникают сложности и с ресурсным мышлением в целом, с открытостью к использованию внешних ресурсов.

Аффективное мышление крайне важно и для поддержания ясного мышления. Что делает наше мышление, неясным, смутным, строящим слишком ограниченные, неадекватные ММ? Много факторов: это и общее физическое состояние (усталость, недомогания, интоксикация (пусть и незначительная), например алкоголем…); и факторы внешней среды (жара, шум…); и наши предвзятости в отношение людей (и не только), вовлеченных в ситуацию, которую мы осмысливаем; и наш предыдущий опыт и наши надежды, ожидания, установки… — Но так или иначе — наше психологическое состояние, переживаемые нами аффекты:  радость, тревога, гнев…

Окружающие бывает пользуются этим, выбирая подходящий момент, чтобы побудить руководителя к принятию нужного им решения. «Он сейчас в хорошем настроении/уставший… — Иди к нему, подпишет, то, что тебе надо!» — советуют они друг другу. Или: «Ты скажи ему сначала, что новый контракт подписали, он подобреет — и сразу клади свое заявление на подпись!» В результате мы делаем неверные выводы, принимаем неоптимальные решения.

И именно аффективное мышление позволяет обнаружить, что мы находимся в ситуации, когда нам не хватает ясности мышления и восстановить эту ясность.

  1. Системное — на обнаружении всех значимых элементов и отношений между ними.
  2. Критическое — на адекватности выделения именно этих элементов и именно этих отношений.

В соответствии со СкорДис-подходом эти четыре вида мышления располагаются следующим образом:

Рис. 1. Виды мышления руководителя

У начинающего руководителя потребность в том или ином виде мышления обычно появляется в указанном на рис. стрелками порядке, начиная с Управленческого. — с осознания себя управленцем, а не специалистом и концентрации на достижении желаемого результата. С опытом руководства людьми к нему приходит осознание четырех аксиом человеческого взаимодействия и того, что без учета его аффективной составляющей его управленческое воздействие крайне не эффективно.

Затем с более глубоким осознанием лично себя и своего подразделения как подсистемы всей компании, а самой компании как подсистемы многих управленческих, экономических и других надсистем (что обычно происходит с ростом по карьерной лестнице), включается и системное мышление. С обретением все большего опыта с пониманием того, не все в руководстве людьми, управлении и бизнесе так однозначно, развивается и критическое мышление.

Развитие критического мышления может привести к пересмотру жизненных целей, установок, ценностей руководителя, что потребует включения управленческого мышления уже на другом уровне желаемых результатов. Круг замкнулся.

«А где же, — спросите вы, — творческое мышление, которое концентрируется на обнаружении неочевидных, новых элементов и отношений? Разве оно не нужно руководителю?»

Конечно нужно, особенно в предпринимательстве. Но из практики работы с руководителями — индивидуально и с командами — я вижу, что развитие у руководителей творческого, креативного мышления при недостаточности у них управленческого, системного, аффективного и критического сводится к их отрыву от реальности и уходу в прожектерство.

Само по себе творческое, креативное мышление полезно развивать у специалистов — дизайнеров, программистов, маркетологов… И именно в их сфере деятельности.

Руководитель же при достаточной развитости у них управленческого, системного, аффективного и критического мышления овладевает творческим, креативным автоматически. Системное, аффективное и критическое мышление обеспечивают его массой неочевидных, новых элементов и отношений. А управленческое — драйвом в концентрации на них.

Так что не тратьте зря время на обычно используемые в «тренингах по творческому, критическому мышлению» оторванные от жизни игрушки и игры.

Возвращаясь к обсужденной выше манипуляции, скажу, что именно развитое мышление разных видов поможет вам не попасться в так называемые «манипулятивные ловушки». Риск почувствовать себя сманипулированным снижается почти до нуля, если:

  • вы хорошо знаете, что именно для вас важно и ценно как по жизни вообще, так и в каждой конкретной ситуации — у вас развито управленческое мышление,
  • вы не спешите делать «очевидные» однозначные выводы — у вас развито системное мышление,
  • вы не застреваете только в одном аффективном состоянии, а способны различать их оттенки и, в частности, чутки к своей интуиции — у вас развито аффективное мышление,
  • у вас почти нет жестких установок по поводу того, «как оно должно быть» – вы готовы допустить любой вариант развития событий — у вас развито критическое мышление.

Поэтому в любой ситуации, особенно когда она кажется абсолютно ясной, но/или вызывает амбивалентные ощущения, стоит задавать себе, как минимум, следующие вопросы:

  1. Что я хочу, зачем я это делаю?
  2. Что еще я могу не учитывать в этой ситуации?
  3. Что сейчас я чувствую?
  4. Почему я решил, что все именно так, а не по-другому? При каких условиях мои предположения могут оказаться неверными?

Привычка задавать их и получать на них ответы может разрушить ваш привычный автоматизм и предотвратить попадание в такую ситуации, когда вы чувствуете себя сманипулированным.

СкорДис-соответствие видов мышления руководителя состояниям по Классическому DISC и аксиомам человеческого взаимодействия

Рис. 2. СкорДис-соответствие видов мышления руководителя состояниям по Классическому DISC и аксиомам человеческого взаимодействия

При прочих равных условиях (см. рис. 2):

Управленческое Аффективное Системное Критическое
Чаще чем в других DISC-состояниях включается у:
Добивающегося — оно в этом состоянии даже и не выключается Инициирующего Содействующего Конструирующего
особенно в отношение:
своих собственных аффектов всех влияющих сторон чего-либо нового, предлагаемого другими
Чаще, чем другие виды мышления опирается на аксиому:
Сами по себе вы никому не интересны. — Важно лишь, обеспечиваете вы желаемый результат или нет «Ничего личного» не бывает. — Все, что ни делается, имеет мощную аффективную составляющую Люди, к сожалению, живые. — Люди — сложные системы, состоящие из множества подсистем и входящие в различные надсистемы. Поэтому спрогнозировать что как в какой ситуации на них может повлиять, и предсказать их поведение крайне сложно Люди разные. — Любое предположение о тождественности чего-то чему-то не выдерживает никакой критики

[1] Основная практическая польза от эффективного мышления не в том, что вы обязательно придете к правильному решению. В управлении, бизнесе правильных решений не бывает! Бывают лишь правильно принятые решения. Но об этом позже. — Мышление помогает обнаружить то, что НЕ нужно делать, на чем НЕ надо концентрироваться, на что НЕ стоит тратить свои ресурсы.

[2] Одно из первых определений, выскочивших при поиске в интернете.

[3] Аминов Н. А., Молоканов М. В. Некоторые вопросы логического анализа аффективных пространств// Искусственный интеллект и проблемы организации знаний/ Ред. В. Н. Садовский, В. Н. Костюк. — М.: ВНИИСИ, 1991. — С. 68-73.

[4] Спиноза Б. О происхождении и природе аффектов// Психология эмоций. Тексты/ Ред. В.  К.Вилюнас, Ю. Б. Гиппенрейтер. — М.: МГУ, 1984. — С. 29-46.

[5] И да, я знаю, что такое аффективное мышление в психиатрии.

[6] Цит. по Хомская Е.Д., Батова Н.Я. Мозг и эмоции (нейропсихологическое исследование).— М.: МГУ, 1992.— 180 с., С. 7.



Добавить комментарий