Второй фокус управленческого мышления: дача обратной связи

Казалось бы, что после того, как вы поняли, какого результата вы хотели бы добиться, следующее, на чем вам нужно сфокусироваться – выбрать наилучшую форму доведения до своих людей своего представления о желаемом результате.

С точки зрения последовательности действий это несомненно так. Но с точки зрения важности фокусировки, как это ни парадоксально, на втором месте стоит дача вашим людям обратной связи.

Обратная связь – это информация о том, насколько человек справился/справляется.

Вы можете напрочь забыть сообщить своим людям, куда им двигаться. Но за счет своевременной дачи им обратной связи вы все равно сможете добиться от них желаемого. И, наоборот, рассказав им что и как делать, что нужно получить в результате, но не корректируя их действия по ходу выполнения намеченного, вы с большой вероятностью получите не то, что запланировали.

Ситуация «Горячо − холодно»

Помните детскую игру? Играющий выходит из комнаты, а оставшиеся прячут в ней какую-то вещь (или загадывают уже где-то лежащую). Он возвращается пытается найти ее. Все остальные не раскрывают, ни что нужно найти, ни где оно находится. Но подсказками: «горячо» (ищешь там, где надо); «тепло» (ищешь примерно там, где надо); и «холодно» (ищешь совсем не там, где надо) − они направляют его поиски. В итоге за счет такой обратной связи он в конце концов находит и что спрятали, и где спрятали.

В то же время, если бы они ясно описали ему желаемый результат, например: «Найти зеленую пуговицу в шкафу» − не факт, что он бы ее без такой обратной связи нашел. И шкафов в комнате может быть несколько, и зеленых пуговиц в каждом из них не по одной.

На основе двух первых фокусов управленческого мышления получаем четыре возможных стиля управленца (см. рис. 1.).

Рис. 1. Четыре стиля управленца

Управленец Не от мира сего исходит из того, что «сотрудники сами должны знать что делать и как делать». Согласно СкорДис-подходу, он чаще, чем управленцы с другими стилями, проявляется в Конструирующем поведенческом стиле Классического DISC.

Ситуация «Кто кому должен давать обратную связь»

Коммерческий директор розницы одного производственно-торгового российского холдинга был переманен в него из известной западной компании. Ключевыми мотиваторами перехода были существенно большие деньги и декларируемое намерение собственника «не жалеть денег на лучшие практики бизнеса и управления».

Через несколько месяцев работы он, привыкший к международным практикам управления, спрашивает генерального директора об обратной связи о его работе. Тот неожиданно удивляется: «Какая от меня обратная связь?! Это ты мне, если что должен обратную связь. Твоя задача зарабатывать деньги, сокращать издержки. Как ты это делаешь, мне не важно. Меня интересует только P&L холдинга. Как ты будешь справляться со своим вкладом в него, твое дело. Если не справляешься, сообщай мне об этом — давай мне обратную связь, чтобы я мог предпринять возможные меры.

И по жизни этот генеральный директор был не очень был склонен к общению: избегал в транспорте садиться лицом к лицу с кем-либо, не выходил почти из кабинета и проводя собеседование по скайпу со своими будущими прямыми подчиненными старался не появляться у них на экране – выдвигал под камеру HR-директора.

Но холдинг довольно долгое время держался на плаву: за счет хорошей маржи, обеспечиваемой одним специфическим направлением.

Когда ему задают вопросы об особенностях его управленческого стиля, он может ссылаться на то, что все должны просто выполнять свои функциональные обязанности. В должностных инструкциях все прописано, кто за что отвечает.

Любитель делегировать раздает цели и задачи, но не считает нужным озаботиться по поводу промежуточных точек контроля. — Лишь наказывает и поощряет по результату. Как следствие, он постоянно занят «тушением пожаров» — доделыванием того, что не сделали сотрудники. Согласно СкорДис-подходу, он чаще, чем управленцы с другими стилями, проявляется в Добивающемся поведенческом стиле Классического DISC.

Нормально организация под его руководством может функционировать лишь тогда, когда у него достаточно харизмы или денег, чтобы удерживать при себе сотрудников и/или когда у него есть зам, младший партнер, по ходу дела контролирующий выполнение сотрудниками заданий и своевременно реагирующий на отклонения.

Для Любителя развивать важнее тот, какие у него в команде люди, чем то, какие результаты они приносят. Согласно СкорДис-подходу, он чаще, чем управленцы с другими стилями, проявляется в Содействующем поведенческом стиле Классического DISC.

Разумеется, такого не может быть в организации в целом. Поэтому этот стиль управленца чаще встречается среди собственников бизнеса, чем среди наемных топов. — Собственник выбирает несколько «любимых руководителей» и так экспериментирует с ними.

Под эксперимент обычно попадают директора сервисных направлений: HR, IT, рекламы…, с которыми не так экспериментировать не столь опасно для бизнеса. Этим директорам сначала приходится угадывать, что именно хочет собственник (особенно «стратегически»), а затем (угадать-то невозможно) выслушивать его пространные речи о своих недостатках, зонах развития и о том, что нужно скорректировать в работе.

Идеальный Истинный управленец в жизни встречается не так часто. Согласно СкорДис-подходу, он чаще, чем управленцы с другими стилями, проявляется в Инициирующем поведенческом стиле Классического DISC.

Больше об этом в мини-энциклопедии «Управленческий спецназ» http://mikhailmolokanov.ru/2019/03/16/mikhail-molokanov-mini-entsiklopediya-upravlencheskiy-spetsnaz/



Добавить комментарий