3-й фокус управленческого мышления: власть

Власть это принимаемое человеком (людьми) основание, почему он(и) поддается(ются) управленческому (менеджерскому или лидерскому) воздействию. То есть это причина, по которой другие вам подчиняются, слушаются вас, следуют тому, что вы от них хотите, воспринимают вас как лидера (да и «начальника»), позволяют воздействовать на них, управлять ими.

Третье, на чем должен сфокусировать мышление управленец: достаточно ли у него власти, чтобы сотрудник принял задание, которое я ему поручаю, как свое?

По существу, власть должна была бы быть первым фокусом внимания в ситуации, когда вы хотите кем-то поуправлять. Если у вас власти нет, то и поруководить у вас не получится. Но эта книга мышлении топ-менеджера, у которого формальная власть в организации есть. — За исключением тех случаев, когда он возжелал от других чего-то уж совсем экзотического. 😊 Ведь абсолютная власть есть только у какого-нибудь вождя небольшого племени — диктатора-людоеда. Или у маньяка, посадившего свою жертву в клетку (пусть даже и семейную — да, я о домашнем насилии). Во всех остальных случаев ваша власть не абсолютна, а лишь по ограниченному ряду заданий.

Слово «власть» в нашей культуре хочется ассоциировать в первую очередь с формальной властью, властью позиции. И у управленцев бывает возникают сложности трех видов:

  1. Будучи впервые назначенные на управленческую позицию, они чувствуют себя неестественно и дискомфортно, когда им приходится применять власть позиции, да еще и в отношении бывших коллег, с которыми они раньше были на равных. Тогда я напоминаю им об известном эксперименте 1963 года психолога Стэнли Милгрэма из Йельского университета про повинуемость.

Ситуация «Повиноваться легко и приятно»

Обычному американцу (испытуемому) исследователь говорил, что в соседней комнате сидит «ученик», выполняющий определенные задания. Испытуемому отводилась роль «учителя», который наказывает «ученика» за неправильные ответы, ударяя его электрическим током, нажимая на специальный переключатель. С каждым последующим ударом напряжение тока возрастало.

Несмотря на то что в начале эксперимента испытуемых предупреждали, что они могут прекратить участие в эксперименте в любой момент, и несмотря на то что они не знали, что «ученик» — подсадной участник лишь симулировал криками все нарастающую боль от ударов током, 65% испытуемых — здоровых людей, принимавших участие в эксперименте, подчинялись инструкциям экспериментатора и увеличивали напряжение до смертельно опасного уровня.

С психологическими экспериментальными исследованиями есть одна проблема. Их результаты не всегда воспроизводятся другими учеными. И тем ценнее, что через 46 лет Джерри Бургер повторил этот эксперимент в несколько измененном виде: «ученик» в начале эксперимента сообщал «учителю» о проблемах с сердцем и требовал остановить эксперимент, напоминая о своем нездоровье.

Но и здесь 70% американцев были готовы нажать на 10 кнопку, «наградив» «ученика» максимально сильным ударом.

В подобном же эксперименте польских исследователей приняли участие 40 мужчин и 40 женщин в возрасте от 18 до 69 лет без психологического образования, не знакомые с экспериментов Милгрэма, не наблюдающиеся у психиатров, без алко- и наркозависимостей. Они ясно понимали, что причиняют боль «ученику», но 90% из них дошли до 10 рычага. И это показатель не зависел ни от особенностей личности экспериментатора, ни от пола «ученика».

Таким образом, наличие власти позиции даже у постороннего для испытуемых человека – какого-то исследователя-экспериментатора, можно сказать, выключало у них не только мозги, но и «душу».

И это верно вот уже на протяжении 50 лет и в Америке, и в Европе.

Также и на тренингах я неоднократно фиксировал, что только простое назначение в игровой ситуации одного человека «начальником», а другого (равного ему коллегу) «подчиненным» делает первого более самонадеянным и уверенным в правильности своих решений, а «подчиненный» в то же время начинает вдруг в каких-то ситуациях «тупить и заикаться», чего раньше ему не было свойственно.

То есть подчинение формально назначенному вышестоящим для человека естественно. Приказ о назначении действительно дает вас власть в глазах ваших бывших коллег. Поэтому, получив власть позиции над коллегами, начинайте сразу же уверенно ее применять. В 90% случаев они даже и не пикнут. А если и будут иронизировать или подсмеиваться над вами, то причиной этого будет, скорее всего, ваше собственное неуверенное поведение.

  1. С другой стороны, думают, что сотрудники будут всегда им подчиняться лишь в силу занимаемой должности. — В силу обладаемой ими формальной власти норм. — И не используют никаких других источников власти, о которых расскажу ниже.
  2. И, наоборот (например, руководители проектов в крупных компаниях), говорят: «Как я могу воздействовать? Ведь у меня нет власти?», имея в виду, что никто не «назначил» их, не дал им должность, «портфель».

Действительно, власть позиции подразумевает, что и вы, и те, на кого вы воздействуете, принадлежат одной организации и играют в ней определенные роли (занимают определенные позиции). Согласно этим ролям и распределяется власть позиции — то, что дается вам вышестоящими. Власть позиции вам как руководителю позволяет использовать инструменты власти, имеющиеся в организации: премии и выговоры, повышение по должности и штрафы…

Но власть может быть и властью личности, если она не дана в рамках организации, а приобретена, накоплена, завоевана человеком самим по себе. Хороший управленец нарабатывает и власть личности. Его знания, опыт, личный пример и многое другое, отличное от обладания властью позиции, дает ему дополнительную власть над подчиненными и не только.

То есть по методу приобретения различается власть позиции и власть личности. Но и та, и другая могут быть из разных источников. Некоторые из них представлены на рис. 1.

Рисунок 1. Источники власти

Когда верят, что вы имеете возможность помочь им добиться каких- либо важных благ, удовлетворения каких-либо потребностей либо избежать каких-либо лишений, неизбежных, если пренебречь тем, на что он направляет, то вы обладаете над ними властью поощрения/наказания.

Власть эксперта опирается на то, что люди верят, что вы обладаете специальными знаниями, которые помогут удовлетворить какие-либо их потребности. Чтобы усилить свою власть эксперта при претворении в жизнь новых для окружающих идей, вы можете ссылаться на уже состоявшийся успешный опыт их реализации.

Используя власть норм, вы ссылаетесь на некоторые правила, нормы, традиции, которые разделяют люди и которым они согласны следовать. Например, «Любое дело надо делать профессионально!» или «У нас собрались приличные люди» или «Те, кто больше потрудился, должен больше получить».

В целом любая власть базируется на возможности удовлетворения вами какой-либо потребности сотрудников. А источник власти определяет, в какой форме вы доносите до них то, что их ожидания сбудутся.

Замечу, что власть из любого источника может быть как властью личности, так и властью позиции.

Например, власть эксперта появляется, когда нам становится известно, что какой-то человек очень компетентен в важной для нас области. Тогда мы с готовностью выделяем по его запросу имеющиеся у нас ресурсы, а в разговоре пытаемся поймать его взгляд и получить его оценку. И ваша власть эксперта может быть обоснована вашим личным профессиональным опытом (о котором окружающие знают и всегда советуются с вами), но официально в организации она признана не будет. И несмотря на то, что по делу советоваться идут к вам, окончательное решение утверждать приходится у официально назначенного «эксперта», который, может быть, в вопросе разбирается гораздо хуже вашего. Таким образом, у него власть позиции эксперта, а у вас «всего лишь» власть личности эксперта.

А посмотрим на самую верхушку организации: на собственника, на акционеров. Это именно они распределяют власть позиции в организации, но сами обладают «лишь» властью личности из различных источников, будь то деньги, личный пример, харизма…

Кстати, во многих ситуациях и подчиненный обладает властью наказания над своим непосредственным начальником. Например, подчиненный может незаметно саботировать работу, в результате чего его непосредственного начальника лишат премии или подвергнут еще какому взысканию. Как это ни странно звучит, но чем выше вы поднимаетесь по карьерной лестнице, чем больше у вас подчинённых, тем больше есть людей, имеющих над вами власть поощрения/наказания. Умышленная или нечаянная ошибка мелкого исполнителя, приведшая к катастрофическим для компании последствиям, может разрушить его начальнику карьеру, а сам исполнитель отделается легким испугом и найдет себе работу в другом месте.

Подробнее об этом в мини-энциклопедии «Управленческий спецназ» http://mikhailmolokanov.ru/2019/03/16/mikhail-molokanov-mini-entsiklopediya-upravlencheskiy-spetsnaz/



Добавить комментарий